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Eine der unangenehmsten und deshalb wichtigsten nicht-finanziellen Kennzahlen ist die (Mitarbeiter-)Fluktuationsrate. Diese drückt in Prozent aus, wie viele Mitarbeiter im Verhältnis zum Personalstand innerhalb einer Periode das Unternehmen verlassen haben.

Unangenehm ist sie, weil sie wie der Cash-flow, ihr finanzielles Pendant, „ehrlich“ ist (außer man bastelt sich selbst eine Fluktuationsrate, bei der man gewissen Abgänge weglässt). Und wichtig ist sie, weil hohe Fluktuation etwas kostet: Geld, Wissen, Kundenbindung.

 

Im bekannten Spruch heißt es ja: Mitarbeiter kommen wegen der Firma, bleiben wegen den Kolleg:innen und gehen wegen dem Chef (oder der Chefin).

Das ist aus meiner Sicht zu kurz gegriffen. Gründe, warum ich gewechselt habe bzw. warum ich Mitarbeiter:innen „verloren“ habe, sind: Wohnortwechsel, kürzerer Arbeitsweg, attraktiveres Gehalt/Arbeitergeber, Reorganisation, neue Chancen, enttäuschte Erwartungen. 

Um den wahren Grund herauszufinden, braucht es gute Exit-Gespräche. Möglicherweise gibt es innerhalb eines Unternehmens Gründe, die gehäuft auftreten? Denn steigende Fluktuation ist ein Frühwarnindikator, den man schätzen und für Gegenmaßnahmen nutzen sollte: Was kann ich tun, um die Fluktuation zu stoppen oder, wenn das nicht möglich ist, die Fluktuation zu gestalten?

Während meiner Jahre in Schweden herrschte wegen der attraktiven Arbeitsbedingungen für technische Mitarbeiter in Västerås eine hohe Fluktuation. Was ich dort geschätzt habe: Neue Mitarbeiter:innen kamen bereits vor ihrem eigentlichen Arbeitseintritt ins Unternehmen, um so eine ideale Übergabe vom Vorgänger sicherzustellen.

 

Mitarbeiterfluktuationsrate – eine Kennzahl, die ich sehr schätze und bei der man auch genauer hinschauen darf, wenn sie sehr niedrig ist. Eine stabile Mannschaft könnte genauso gut ein Hinweis darauf sein, dass wenig „Neues“ ins Unternehmen kommt; auch das kann ein Frühwarnindikator sein, etwa in den Bereichen Innovation oder Altersstruktur.