In einem Konzern ist man nicht immer Herr (oder Frau) des eigenen Reportings. Nicht alles, was man berichten muss, ist Liebe auf den ersten Blick.
Da tauchten vor einigen Jahren Kennzahlen auf, deren Entwicklung und Abweichung ich kommentieren sollte, die ich in meinem Reporting bisher nicht vermisst hatte. DSO und CCC hießen zwei davon. Dabei handelt es sich um die Days of Sales Outstanding (Forderungen/Umsatz) und den Cash Conversion Circle. Beide sollten mir helfen, mein Working Capital zu optimieren. Damit sollte ich erkennen, in welchen Bilanzpositionen mein Cash festsitzt: Zahlen meine Kunden nicht, habe ich zu viel auf Lager oder zu kurze Zahlungsfristen bei meinen Lieferanten? Alles in der Controlling-Theorie wichtig und richtig, aber mir passt der Schuh nicht. 👠

Im Großanlagenbau wird fast jede einzelne Zahlung „durchgetragen“ und, weil es sich dabei oft um Millionenbeträge handelt, dementsprechend intensiv gemonitort: von der Anzahlung, für die steuerliche Registrierungen, Garantien und Finanzierungen zur Zahlungsbremse werden können, bis zur Schlusszahlung, bei der manche Kunden tatsächlich meinen, dass sie wegen ein paar Korrekturen in der Dokumentation das Recht haben, eine Schlusszahlung von 10 Prozent bzw. 3 Mio. € zurückzuhalten. 🤠

Natürlich schlägt sich das auch in DSO und CCC nieder, aber nicht immer. Der zeitliche Verlauf und die Abweichung zur Planung sind bei uns stark von Einzelereignissen getrieben.

Mit dem Blickwinkel der systemischen Organisationsentwicklung (danke Komplexitätslandkarte 🫶 ) verstehe ich jetzt, warum sich zwischen mir und DSO & Co. nicht die große Hashtag#Kennzahlenliebe entwickelte. Kennzahlen und Controlling, egal ob im Forderungsmanagement oder anderswo, sind kontextabhängig. Welches Reporting passt, hängt von der Komplexität des Unternehmens ab: Diese ist durch die Vielfalt und Unberechenbarkeit ihrer Elemente und Möglichkeiten definiert.

👩‍🎓 Es gibt keine best practice, die für alle geeignet ist. Der Schuh passt eben nur Aschenputtel und nicht den Stiefschwestern. Ein Großhandel für Gastronomiebedarf braucht ein anderes Forderungsmanagement als ein Anlagenbauer oder ein Coach.
Mein Forderungsmanagement braucht weniger DSO und CCC, sondern eher ein enges Monitoring (über-)fälliger Zahlungsmeilensteine 🪦 und ein Monitoring der dazugehörigen Risiken (Ausfällen) und Chancen (Zinsen, Claims).